02 一如往常
你和你的團隊是著眼於任期內，還是能為組織的長遠利益而努力？為了達到長期的成功，我不得不忽略短期利益。
1998年12月：夏威夷珍珠港
奧林匹亞號核動力潛艦（USS Olympia）正在前往珍珠港的主要航道上，但我不在上面，也沒想到事情竟然如此發生。
經過十二個月的訓練，我準備接掌奧林匹亞號，但只有不到四週的時間交接。這是我夢寐以求的派令，奧林匹亞號是部署在前線的核動力攻擊型潛艦，也是我期待能 指揮的艦艇。威爾羅傑斯號的任務是隱匿在海洋深處，而攻擊型艦艇則是如獵人般地對敵人發動攻擊。我研究過奧林匹亞號的配備和管線圖、反應爐、表定行程、武
器系統和過去三年曾列出的問題報告。我知道每位軍官的經歷，也看過他們的自傳。我翻了與戰力檢查、反應爐檢查、安全檢查和食勤檢查有關的每一份報告。整整 一年，我讓自己放空，只想著奧林匹亞號上的官兵們，和未來三年將帶領他們的重任。從核子時代海軍的進程來說，我已學會與潛艦有關的精進知識，也非常熱愛剛
完成的準艦長（PCO）訓練。作為一名學員，這一年間我只需對自己負責！除了與奧林匹亞號諸多有關內容外，學員們也學到戰術和領導力的知識。在這段期間， 我參加了在羅德島州新港（Newport, Rhode Island）為期一週的領導力的培訓課程，妻子珍（Jane）當時也陪著我。訓練課程中的最高潮，也最讓人戰戰兢兢的是為期兩週的潛艦操控及魚雷射擊。
準 艦長之培訓教官是從受到肯定的艦長中特別挑選的，而帶領我這一組的是馬克‧肯尼（Mark Kenny）上校，他曾擔任過洛杉磯級核動力潛艦伯明翰號〔USS Birmingham （SSN-698）〕的艦長。馬克激勵我們在好好學習之餘也要自我反省，每一天我們不但多了解潛艦一些，也更認識自己。
在某次模擬魚雷接近課程中，我精心設計一個能趕出敵方潛艦的策略，我軍摧毀它如同探囊取物。我在控制室對其他準艦長們預測即將會發生的情況，果然不出我所料，我們命中一艘無聲且頑強的敵艦。只是在這次攻擊行動中，因為有位老兄搞不清楚狀況，我必須伸出援手接下他的工作。
正當自我感覺良好之際，肯尼上校把我拉到一旁訓了一頓。他說，計畫再怎麼棒，如果團隊成員無法執行，一切都是枉然！這真是受用一生的教訓啊！
奧林匹亞號的績效良好，艦上官兵留任率很高，檢測評分也高於平均水準。在實務操作上，該艦能完成各項指派任務，也就是所謂「使命必達」。因此我思考著該用怎樣的領導方式來指揮奧林匹亞號。
我很渴望登上這艘主力潛艦完成交接工作。在正式接掌前，我會有一個月的時間待在該艦，除了其中有兩天要評估艦上操作反應爐的能力，其他時間潛艦會在港內進行維修保養，因此我安排能和檢測組一同搭小艇，在珍珠港的進港處準備登上奧林匹亞號。
在正式接掌前，這不是我能看到該艦和艦上人員在海上操作的唯一機會，但能看到該艦受檢的情形，對我來說相當有幫助。未來到任後，我可以不和艦上同袍搏感情，但我得對該執行的糾正措施負責。
當 奧林匹亞號出現在航道上接近迴旋池的時候，小艇上的無線電嘎嘎作響，小艇艇長回報要將登艦人員送到「奧林（Oly）」（奧林匹亞號之暱稱）的訊息，接著聽 到奧林匹亞號傳來的回答是：「只有檢測組人員可以登艦，不含準艦長」。我沒被准許登艦，這是不是搞錯了？我看著潛艦調頭，小艇進行旁靠，架上跳板，然後檢
測組登上「奧林」。在小艇上我能看到艦橋上的艦長，但我們目光沒有交集，之後奧林匹亞號收起跳板航向大海，而小艇則把我帶回港內。
艦長不准我登艦讓我很火大，他剝奪了我觀看艦上操作和檢查過程的機會。不到一個月我將全權對這艘潛艦負起當責，竟無法看到在航的情況。
然 而從另一個角度來看，我能怪他嗎？因為我會占用鋪位造成某個艦上袍澤的不便。對奧林匹亞號來說，即使我隨艦航行兩天，等現任艦長卸任後，對艦上未來績效的 提升可以大有幫助，但他顯然對提供這樣的安排絲毫不感興趣。我能挑他毛病嗎？在海軍系統裡，艦長的績效算到卸任那一天，一天不多，一天也不少。之後，就是 下一任艦長的事了。
我想過這一點，事實上不論在每艘潛艦或艦艇，從所有的戰隊到艦隊裡，數以百計的艦長需要作出成千上萬的決策，來優化 他們的指揮表現，但都是在任期內，而且也僅止於任期。假如艦長們為了長遠目標有所建樹，那是責任感的極致表現，卻無法期待海軍能為此給他們什麼回報。在海
軍，軍官的領導效能與他卸任後原單位的績效並無關聯，甚至其卸任後，部屬在之後二到四年間有多少晉升的也和他沒關係。我們甚至不曾追蹤這方面的資訊，所有 的只與他當下的表現有關。
這裡沒什麼好留戀的，走吧！
三天之後奧林匹亞號繫泊在碼頭時，我才有機會登艦。正如預期，檢測結果相當好。
我對奧林匹亞號的交接工作直接了當：查閱所有紀錄、物材盤點，並與艦上官兵進行訪談。走在艦上，我注意到艦上袍澤似乎很有警覺性和自信心，甚至是過於自 信。因為他們對艦上，包含系統和故障報告都有鉅細靡遺地了解，也能夠明確指出我想探討的技術問題。我問了很多有關艦上處理問題的方式，袍澤們的回答既簡潔
又肯定。我很快意識到他們沒有什麼動力想改變。「奧林」採由上而下的管理方式，一切依照慣例，而每個人也都喜歡這樣。
我曾想過到任後要怎樣帶領這艘潛艦，但是因為可能會面臨極大的內部反彈，就把試圖大刀闊斧改革的想法先擱置一旁。艦上袍澤做得很好，看不出有改革的需要，於是我放棄對標準的階級架構進行漸進式皂改革。
正 因為這種由上而下管理方式如此成功，讓「領導者對聽從者」的架構顯得非常吸引人。若只衡量短期效益，這樣的架構是有效的。軍官們會因為自己是不可或缺的角 色，或是卸任後被部屬懷念而感到滿足。當主官卸任後單位表現得一落千丈，這彷彿證明他是個優秀的領導者，而不是他培養人才的方式有問題。
這種領導方式吸引人的另一個原因是，它讓人不用頭腦，部屬不需對較難的工作思考、不用作決策、無須責任，也不必當責。自己只是一個齒輪，是別人決策的執行者，就像常聽到的「別人怎麼告訴我，我就怎麼做」，人們對此還自得其樂。
雖然採行這樣的領導模式得付出代價，但經過長時間才會顯現。習慣以聽從者自居的人，輪到他們來領導團隊時，也會把其他人視為聽從者。把別人當作聽從者的結果是，人們絕大部分未開發的潛能就此失去，且必須等三到十年後才明顯看得出來，但到那時候那位仁兄早就換新工作了。
奧林匹亞號停泊在碼頭旁邊，我加快腳步查閱紀錄、盤點和訪談。既然已是潛艦的技術專家，我對交接工作感到枯燥乏味，所以決定與妻子共度一週的假期。有艘「獨 立號」的復古遊輪正繞著夏威夷群島航行，我們決定在上面度過交接前的最後一週。前四天過得真的很優哉，全心欣賞島嶼的美景。我對「奧林」的運作很放心，領 導方式也駕輕就熟，就如同在威爾羅傑斯號上一樣。
到了第五天早上，當遊輪經過基拉韋厄（Kilauea）岩漿流進大海的地方，我接到一通電話。當時接到從岸上來的電話是不尋常的，我還以為這是從遊輪內部打來的。我吃驚地聽到話筒另一端夾雜著劈啪雜訊的聲音告訴我，接掌奧林匹亞號的命令被取消，過年後我改去接掌聖塔菲號。
我慌了。以我所學的傳統領導方式，還有技術能力，要我去接掌聖塔菲號是不是派錯任務。
問題思考
●在你的組織裡，當人員調職後會因原單位所發生的種種而獲得獎勵嗎？
●他們會因部屬的成功受獎勵嗎？
●人們希望離職後被「懷念」嗎？
●當主官（管）離職後，單位的表現一落千丈，這對那個主官（管）的領導力來說代表什麼？企業對這種情形的看法如何？
●任期長短如何影響我們的領導行為？
●我們怎樣可以激勵長期性的規劃思考？
---本文摘自《翻轉領導力：創造更多領導者，不是訓練更多聽從者》一書，久石文化
《與成功有約》史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey）強力推薦！
翻轉傳統領導模式，締造新的領導指標：釋出控制權，培育領導人才！
沒有糟糕的團隊，只有差勁的主管
不只是要授權，更要賦權，養成部屬學會當責
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☆《財富雜誌》選為必讀書籍之一
☆被選為「主管必讀領導書」之一
領導力應讓部屬獲得更多權力，而非主導一切；
運用嶄新領導技巧，提升部屬工作士氣，打造高績效的團隊！
作者簡介
大衛‧馬凱特（聖塔菲號潛艦前艦長）
大衛‧馬凱特（L. David Marquet）以優異成績畢業於美國海軍官校，1999至2001年指揮美國海軍核子動力快速攻擊型潛艦聖塔菲號（USS Santa Fe）。聖塔菲號獲獎無數，包括被評選為太平洋潛艦部隊最佳進步獎、所隸屬戰隊之最佳戰力獎。離開海軍多年，大衛曾擔任美國多家企業的領導力顧問，個人也 是美國外交關係協會的終身會員。目前和太太（Jane）住在美國佛羅里達州。
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